Bagaimana Samsung Menjadi Design Powerhouse – Hingga 20 tahun yang lalu, Samsung Electronics Korea Selatan memproduksi elektronik imitatif yang murah untuk perusahaan lain. Para pemimpinnya menghargai kecepatan, skala, dan keandalan di atas segalanya. Pemasarnya menetapkan harga dan memperkenalkan fitur sesuai dengan yang diinginkan oleh produsen peralatan asli. Para insinyurnya membangun produk untuk memenuhi harga yang ditentukan dan persyaratan kinerja. Di akhir proses, perancang akan “menguliti” produk itu — membuatnya terlihat bagus. Beberapa desainer yang bekerja untuk perusahaan tersebar dalam unit-unit teknik dan produk baru, dan masing-masing desainer mengikuti metode yang mereka sukai. Dalam sebuah perusahaan yang menekankan efisiensi dan ketelitian teknik, para desainer memiliki sedikit status atau pengaruh.
Kemudian, pada tahun 1996, Lee Kun-Hee, ketua Samsung Group, menjadi frustrasi dengan kurangnya inovasi perusahaan dan menyimpulkan bahwa untuk menjadi merek teratas, Samsung membutuhkan keahlian dalam desain, yang ia yakini akan menjadi “medan pertempuran pamungkas”. untuk kompetisi global di abad ke-21. poker 99
Dengan ukuran apa pun, tujuannya tercapai. Samsung sekarang memiliki lebih dari 1.600 desainer. Proses inovasinya dimulai dengan penelitian yang dilakukan oleh tim multidisiplin perancang, insinyur, pemasar, ahli etnografi, musisi, dan penulis yang mencari kebutuhan pengguna yang tidak terpenuhi dan mengidentifikasi tren budaya, teknologi, dan ekonomi. Perusahaan ini telah membangun rekor yang mengesankan pada desain, mengumpulkan lebih banyak penghargaan daripada perusahaan lain dalam beberapa tahun terakhir. Desain berani dari televisi sering menentang gaya konvensional. Dengan seri Galaxy Note, Samsung memperkenalkan kategori baru smartphone — phablet — yang telah banyak disalin oleh pesaing. Desain sekarang menjadi bagian dari DNA korporatnya sehingga para pemimpin puncak bergantung pada desainer untuk membantu memvisualisasikan masa depan seluruh perusahaan. www.mrchensjackson.com
Ini merupakan perjalanan yang bergelombang. Meskipun mendapat dukungan kuat dari manajemen puncak, perancang perusahaan terus menghadapi tantangan terus-menerus yang berasal dari praktik manajemen yang berfokus pada efisiensi, yang mengakar dalam. Pergeseran ke budaya yang berfokus pada inovasi tanpa kehilangan keunggulan teknik bukanlah hal yang mudah. Ini melibatkan mengelola sejumlah ketegangan yang sangat nyata. Insinyur dan desainer terkadang tidak saling berhadapan. Pemasok harus dibawa masuk. Manajer yang berinvestasi dalam status quo harus diyakinkan untuk menerima visi masa depan yang ideal. Budaya yang menghindari risiko harus belajar mengakomodasi eksperimen dan kegagalan sesekali.
Keberhasilan Samsung dalam melakukan perubahan ini dapat ditelusuri kembali ke satu keputusan awal — untuk membangun kompetensi desain di rumah daripada mengimpornya. Samsung memilih untuk menciptakan kumpulan desainer yang berkomitmen dan banyak akal yang menemukan bahwa mereka dapat mengelola ketegangan dan mengatasi hambatan internal dengan menggunakan alat yang sama yang mereka gunakan dalam mengejar inovasi — empati, visualisasi, dan eksperimen dalam pasar Korps telah membantu melembagakan kebijakan dan struktur yang menanamkan pemikiran desain dalam semua fungsi perusahaan dan menyediakan kerangka kerja untuk mengevaluasi kembali produk dalam menghadapi perubahan teknologi yang dramatis.
Membangun Kompetensi In-House
Salah satu perusahaan teknologi terbesar di dunia dan anak perusahaan terkemuka dari Samsung Group, Samsung Electronics telah menjadi berita utama sejak ia bercabang menjadi elektronik konsumen dan memutuskan untuk berhadapan langsung dengan Apple (yang tuntutan hukum pelanggaran patennya terhadap perusahaan tersebut) sedang berlangsung). Persaingan dari Apple dan lainnya sangat ketat; pada kuartal ketiga 2014 laba perusahaan turun 60% dari kuartal yang sama tahun sebelumnya. Pada kuartal pertama 2015, laba mulai pulih tetapi masih di bawah level tahun sebelumnya. Namun demikian, gambaran besarnya adalah salah satu inovasi yang mengesankan dan kesuksesan pasar. Divisi ponsel Samsung adalah satu-satunya yang selamat dari revolusi pasar radikal yang dipimpin oleh iPhone (divisi seluler dari mantan pesaing seperti Nokia, Motorola, dan Ericsson tidak ada lagi), dan penjualan smartphone mendorong rekor pendapatan untuk perusahaan pada tahun 2013. Selain itu, Samsung telah menjadi pemimpin di pasar TV global sejak 2006, menghasilkan serangkaian model terkenal seperti Bordeaux, Touch of Color, One Design, dan Curved Smart.
Semua lompatan desain ini dimulai dengan tekad Lee 1996 – dipicu sebagian oleh laporan konsultan tentang kekurangan inovasi Samsung – untuk memicu “revolusi” desain di perusahaan. (Ini bukan lompatan besar pertama bagi Samsung. Pada tahun 1993 Lee telah meluncurkan sebuah inisiatif untuk mengintegrasikan praktik-praktik Barat pada strategi, SDM, bayaran, dan desain ke dalam konglomerat, tetapi ia tidak puas dengan kemajuan selanjutnya.) revolusi desain, perusahaan bisa mencari keahlian tingkat pertama dari luar. Itu tentu akan menjadi pendekatan tercepat, dan sejumlah manajer senior mendorong agar desainer Korea yang dikenal secara internasional mengambil alih fungsi desain. Tetapi eksekutif lain membujuk Lee untuk membina perancang internal yang akan fokus pada kepentingan jangka panjang perusahaan daripada hanya pada proyek mereka sendiri.
Sebagai bagian dari investasinya dalam mengembangkan kemampuan desain di seluruh organisasi, Samsung mendatangkan anggota fakultas dari sebuah perguruan tinggi seni terkenal dan menciptakan tiga program pelatihan. Satu program melatih perancang di rumah, membawa mereka keluar dari pekerjaan mereka selama dua tahun. (Dua lainnya adalah sekolah tingkat sarjana dan pascasarjana dan program magang.) Lee menjadikan program-program tersebut prioritas pribadi, yang mencegah mereka tergelincir oleh keberatan para eksekutif bisnis dan desain yang sangat marah kehilangan desainer mereka begitu lama .
Banyak eksekutif Samsung sekarang setuju bahwa ketergantungan pada keahlian luar akan membuat kerusakan jangka panjang. Mengembangkan keahlian in-house, sementara melelahkan, menciptakan sekelompok desainer yang mengambil pandangan holistik. An Yong-Il, wakil presiden strategi desain, mengatakan begini: “Ketika kami memiliki tempat kami sendiri dalam organisasi, kami mulai memedulikan masa depan perusahaan.” Para desainer juga mengembangkan kapasitas untuk pemikiran strategis dan keuletan yang memungkinkan mereka untuk mengatasi perlawanan dalam jangka panjang. Tampaknya ragu bahwa kelompok desainer luar mana pun, betapapun cemerlang, akan mampu melakukan itu — bahkan dengan dukungan dari ketua.
Berempati dengan Organisasi Utuh
Di perusahaan besar, proses inovasi panjang dan berliku. Bahkan jika konsep produk baru tim desain memenangkan sambutan hangat dan mendapatkan dukungan eksekutif, ia masih harus selamat dari berbagai keputusan di hilir — oleh insinyur, pemrogram, pakar pengalaman pengguna, pemimpin tim, manajer, dan bahkan, dalam beberapa kasus, pemasok. Masing-masing keputusan itu menciptakan peluang bagi ide untuk dibajak oleh prioritas fungsi-fungsi lain dan kecenderungan kuat untuk mengarahkan proses menuju keamanan perubahan bertahap alih-alih wilayah berisiko dari inovasi radikal.
Bahkan di sebuah perusahaan yang menganut prinsip-prinsip desain, kenyataannya adalah bahwa desainer harus mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa ide-ide mereka berlaku seperti yang dipahami. Untuk melakukan ini mereka perlu berempati secara konsisten dengan pengambil keputusan dari fungsi-fungsi lain selama proses berlangsung.
Pertimbangkan, misalnya, upaya Lee Min-Hyouk, direktur kreatif Samsung Mobile, untuk “menjual” apa yang akhirnya dijuluki “telepon Benz” setelah sebuah surat kabar Norwegia menyamakannya dengan Mercedes-Benz. Itu adalah ponsel flip-cover pertama yang tidak memiliki antena eksternal. Lee, yang saat itu seorang perancang junior, tahu bahwa untuk membujuk para insinyur agar menghilangkan antena, ia membutuhkan alasan yang lebih baik daripada membuat telepon terlihat bagus. Untuk membawa mereka, dia mencapai jauh melampaui peran desain yang biasa dan mengambil pola pikir seorang insinyur, datang dengan desain engsel baru yang menciptakan ruang internal untuk antena yang lebih besar dan lebih efektif. Dia juga mempelajari berbagai jenis cat yang akan meningkatkan penerimaan sinyal. Para insinyur dimenangkan, dan telepon akhirnya terjual 10 juta unit.
Desain juga harus mendapatkan dukungan dari pemasok. Jika pembuat suku cadang tidak mau berkolaborasi, tidak ada desain baru, betapapun menariknya, dapat bertahan. Misalnya, ketika Samsung sedang mengerjakan televisi panel datar One Design-nya, ia menghadapi perlawanan kuat dari pemasok panel LCD-nya, yang terbiasa menyediakan panel dengan penutup bagian dalam untuk melindungi komponen. Pabrikan TV akan menambahkan penutup eksternal, yang biasanya menghasilkan profil tebal untuk produk akhir. Karena para desainer Samsung membayangkan sebuah TV tipis yang terbungkus logam, perusahaan menginginkan pemasok untuk menghilangkan lapisan dalam. Tetapi “mereka tidak mendengarkan kami,” Jung Hyun-Jun, wakil presiden teknik untuk Samsung TV, mengatakan tentang pemasok.
Jadi desainer Samsung, bekerja sama dengan para insinyurnya, menciptakan model rantai pasokan untuk sistem panel LCD yang secara radikal akan mengurangi biaya pengiriman, karena tanpa penutup sekitar 10 kali lebih banyak sel LCD yang dapat dikemas ke dalam ruang yang sama. Penghematan biaya dibagi dengan pemasok, dan Samsung mendapatkan panel tanpa penutup.
Memvisualisasikan Masa Depan, Membingkai Ulang Masalah
Manajer dilatih untuk memanfaatkan masa lalu dan masa kini untuk memproyeksikan masa depan — itulah yang dimaksud dengan perencanaan anggaran. Sebaliknya, para desainer dilatih untuk melepaskan diri dari masa lalu. Tetapi jika mereka ingin membujuk para pengambil keputusan untuk mengambil kesempatan pada visi radikal mereka tentang masa depan, mereka perlu mengadopsi pola pikir manajerial. Visualisasi adalah alat yang ampuh untuk menjembatani dua cara berpikir dan mendapatkan skeptis untuk mendukung ide-ide baru.
Pengembangan Galaxy Note memberikan contoh. Segera setelah Samsung Electronics memperkenalkan smartphone Galaxy S dan tablet Galaxy Tab, beberapa anggota tim desainnya memperhatikan kebutuhan yang tidak terpenuhi di pasar: Di Korea dan Jepang banyak pekerja berpengetahuan memiliki kebiasaan mencatat dan menjaga jadwal mereka dalam ukuran dompet buku harian saku, di mana baik ponsel empat inci maupun tablet sembilan inci tidak memberikan pengganti yang baik. Menyadari bahwa platform yang sama sekali baru diperlukan, kelompok desain mengembangkan konsep buku harian pintar yang menampilkan antarmuka pena dan layar lima setengah inci.
Ketika para desainer memperkenalkan konsep manajemen, perdebatan sengit tentang ukuran layar pun terjadi. Pada saat itu, para pemasar dengan tegas percaya bahwa tidak boleh ada ponsel yang lebih besar dari lima inci. Bahkan setelah perancang membuat mock-up, manajer khawatir bahwa pengguna tidak akan menerima smartphone sebesar itu.
“Meskipun semua orang menginginkan inovasi, tidak ada yang mau berubah ketika kita mulai berbicara tentang detail,” kata Lee Min-Hyouk, dari Samsung Mobile. “Orang-orang mengatakan kepada kami, ‘Tidak akan laku.’ ‘Anda tidak bisa memegangnya di tangan Anda.’ ‘Bagaimana Anda bisa meletakkan benda itu di sebelah wajah Anda?’ ‘Satu-satunya alasan untuk membeli ini adalah untuk membuat wajah Anda terlihat kecil. . ‘”
Jelas bahwa ukuran baru akan membutuhkan kepercayaan orang tentang smartphone untuk menjalani perubahan mendasar. Tim mampu menang dengan membingkai ulang percakapan: Ini menyiapkan tiruan produk yang menunjukkan apa yang akhirnya menjadi “smart cover” yang ditiru secara luas, yang menghubungkan dengan perangkat lunak pengalaman pengguna untuk menampilkan layar interaktif ketika penutup ditutup. . Maket itu lebih mirip buku harian saku, dan yang hadir di tinjauan desain menyadari bahwa ketika dipikirkan dengan cara itu, telepon baru itu tidak tampak terlalu besar. Pergeseran dalam persepsi ini memungkinkan Samsung untuk membuat kategori phablet, yang menghasilkan seri Galaxy Note yang sangat sukses. Perusahaan ini sekarang menggunakan konsep smart-cover untuk seri Galaxy S yang lebih kecil juga.
Bereksperimen di Marketplace
Empati dan visualisasi tidak selalu cukup untuk menghasilkan dukungan internal yang diperlukan untuk perubahan radikal. Dalam beberapa kasus, perancang Samsung bereksperimen dan memperbaiki ide-ide mereka di pasar dan menggunakan data pasar untuk membangun dukungan.
Sekitar tahun 2003, desainer Samsung ingin meningkatkan estetika TV perusahaan. Ini tumbuh dari inisiatif untuk mempertanyakan definisi televisi. Penelitian etnografi mengungkapkan bahwa di sebagian besar rumah, TV mati jauh lebih banyak daripada yang ada sekarang. Dengan kata lain, sebagian besar waktu mereka adalah perabot. Dengan demikian, menurut desainer, set harus secara visual memukau. Mereka mengusulkan untuk mengeluarkan speaker dari lokasi biasanya, di kedua sisi layar, dan menyembunyikannya. Perubahan desain radikal ini akan membutuhkan pertukaran kualitas audio, tetapi para desainer percaya bahwa perubahan mendasar telah terjadi dalam pemikiran konsumen tentang suara TV. Karena begitu banyak orang yang menghubungkan perangkat mereka ke sistem home-theatre, pemikiran mereka berubah, kualitas audio tidak lagi menjadi prioritas dan dapat dengan aman dikompromikan. Oleh karena itu, mereka menyembunyikan speaker di bawah layar, menciptakan lubang speaker menghadap ke bawah yang akan mengarahkan suara ke tepi bawah unit yang anggun dan berbentuk chevron, di mana ia akan dipantulkan ke arah penonton.
Banyak manajer Samsung skeptis. Mereka masih meyakini kearifan konvensional tentang desain TV: bahwa, dalam urutan yang menurun, prioritasnya adalah kualitas visual, kualitas audio, kegunaan, dan bentuk fisik. CEO khawatir tentang gagasan menempatkan speaker di bawah layar, kata Kim Young-Jun, seorang SVP desain. Untuk membangun konsensus, kelompok desain mendesak perusahaan untuk bereksperimen dengan ide di pasar Eropa. Model itu sukses besar, dan CEO serta seluruh tim pengembangan TV, termasuk pemasar dan insinyur, mendukung konsep tersebut. Didukung oleh keberhasilan percobaan, kelompok desain memilih desain yang bahkan lebih berani untuk apa yang menjadi model Bordeaux, dengan perbatasan putih mengkilap dan tepi bawah berbentuk chevron merah. Ketika jajaran penuh produk akhirnya keluar, Samsung menjual sejuta unit dalam enam bulan.
Samsung juga telah belajar menggunakan eksperimen pasar untuk mendukung penelitian desain yang berwawasan ke depan. Setelah konsep layar lipat satu tim menghasilkan peningkatan pangsa yang cepat di pasar PC-monitor, tim merasa lebih mudah untuk mendapatkan pendanaan untuk inisiatif desain jangka panjang lainnya. Itu mampu mengembangkan dan meluncurkan serangkaian produk yang sangat sukses di pasar TV. Semua model hit terbaru Samsung memiliki asal mereka dalam proses seperti itu.
Dengan keberhasilan komersial seperti ini untuk kredit para desainer, nilai desain awal sekarang dihargai secara luas di dalam perusahaan, dan Samsung telah melakukan investasi besar dalam pemikiran masa depan yang mendalam. Faktanya, empat horizon waktu yang berbeda sekarang ada secara bersamaan untuk desain di Samsung.
Menciptakan Organisasi Desain yang Berkelanjutan dan Fleksibel
Perlawanan internal telah menjadi fakta kehidupan di Samsung sejak perusahaan memulai perjalanan menuju keunggulan desain, 20 tahun yang lalu. Pada akhir 1990-an, An Yong-Il, VP strategi desain, mendapat tentangan keras dari manajer Samsung ketika, setelah mempelajari organisasi desain perusahaan seperti IBM, Sony, Mitsubishi, Panasonic, dan Phillips, ia merekomendasikan adopsi filosofi desain di seluruh perusahaan. digambarkan sebagai “Terinspirasi oleh manusia, menciptakan masa depan.” Eksekutif memperjelas bahwa memenuhi target laba jangka pendek dengan menjual imitasi murah produk pesaing lebih penting bagi mereka daripada membangun filosofi desain. Bahkan desainer memberikan filosofi An sambutan hangat.
Jadi mungkin tidak mengejutkan bahwa selama krisis keuangan Asia tahun 1997, perusahaan mengurangi inisiatif desainnya. Putus asa, An dianggap meninggalkan perusahaan. Atasannya mendesaknya untuk memasuki program PhD, untuk mempelajari manajemen dan desain organisasi dan untuk merenungkan apa yang akan memastikan masa depan yang kuat untuk pemikiran desain di Samsung.
Studinya membawa An ke kesimpulan bahwa filosofi desain dan prinsip-prinsip desain harus divisualisasikan melalui struktur dan proses organisasi yang jelas dan kebijakan personil baru. Grup desain harus mencakup orang-orang yang memahami ilmu sosial, etnografi, teknik, dan manajemen. Pada tahun 2000, ketika Samsung muncul dari krisis keuangan, bos An bekerja dengan kantor strategi perusahaan perusahaan untuk melakukan tinjauan strategis terhadap organisasi desain. Tinjauan tersebut menemukan bahwa Samsung perlu membentuk kelompok desain strategis, yang kemudian dijuluki Corporate Design Center, yang akan merencanakan masa depan perusahaan dan memimpin dalam melanggengkan penekanannya pada pemikiran desain. Hari ini CDC diselenggarakan sekitar dua kali setahun pertemuan tinjauan desain strategis yang melibatkan semua eksekutif senior perusahaan. Elemen paling penting dari pertemuan itu adalah memvisualisasikan masa depan Samsung.
Pentingnya desain terasa di mana-mana. Di divisi TV, misalnya, insinyur akan memberi tahu Anda bahwa pekerjaan utama mereka adalah membantu desainer mewujudkan visi mereka. Ketika penjualan seri Galaxy S menurun baru-baru ini, desainlah yang paling mendapat sorotan dari para pemimpin perusahaan.
Namun demikian, Samsung menghadapi tantangan besar ke depan. Pendekatannya terhadap desain sebagian besar masih didasarkan pada pengembangan produk perangkat keras, meskipun sebagian besar perangkat keras itu berjalan pada perangkat lunak. Ketika teknologi digital mengubah lanskap bisnis — dan seiring Samsung terus mengembangkan sistem operasinya sendiri dan berbagai platform layanan dalam transportasi, kesehatan, dan pembayaran — perusahaan harus secara radikal mengubah proses desainnya. Desainer sudah bereksperimen dengan pengembangan tangkas untuk desain antarmuka pengguna berbasis perangkat lunak yang membutuhkan pengulangan cepat dan siklus desain yang lebih pendek. Mereka mencoba berbagai bentuk koordinasi lintas fungsional karena mereka berurusan dengan produk yang semakin konvergen. Baru-baru ini Samsung melakukan peninjauan kemampuan desain-manajemen pertama di seluruh perusahaan, yang digunakan untuk menginformasikan restrukturisasi perusahaan. Revolusi desain perusahaan masih jauh dari selesai.
Ketika lanskap teknologi terus bergeser, eksekutif dari semua perusahaan yang mencari keuntungan melalui pemikiran desain perlu terus meninjau proses desain, budaya, pengambilan keputusan, komunikasi, dan strategi mereka. Menyadari bahwa komentar Lee Min-Hyouk “Meskipun semua orang adalah untuk inovasi, tidak ada yang mau berubah ketika kita mulai berbicara tentang perincian” berlaku bahkan untuk kelompok desain, perusahaan harus mendorong batas pemikiran desain yang biasa dan menciptakan visi yang lebih radikal untuk masa depan.